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認識差距：向柱塞泵公司準備好了嗎?
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| 發布時間：
2019/9/20 15:09:00 |
你知道要實現什么,目標，但是，你的柱塞泵企業有這個意愿和能力去實現這個目標嗎?找到答案并不容易，卻是有可能的。讓我們通過“四分鐘跑完一英里”的故事和“觀察被關押的猴子”的例子加深理解。
當皮埃爾·布多昂在2001年接管龐巴迪的航空航天事業部時，他就知道自己的工作不會一帆風順。領導世界第三大民用飛機制造企業這件事本來可以將他置于一個有利的位置，但世事難料：“9·1 1”事件給飛機制造業帶來了劇烈的沖擊，市場需求量急劇下降。
為此，他必須采取果斷的行動，所以布多昂馬上推出了新的業績目標，其中最重要的就是把航空航天事業部的息稅前利潤(earnings before interests and taxes，EBIT)從2％或3％提高到8％，僅這一項至少就可以增加5億加元的收入。在柱塞泵企業健康方面，目標也同樣遠大。在意識到自己的企業文化是重視工程(有時這是為了自身利益)并且在不同職能領域還要進一步細分之后，航空航天事業部試圖在已有的執行能力原型內改進其健康狀況，以便為更好地實現顧客利益而進行持續改善。
在評估了自身能力后，這個事業部得出的結論是，精益生產技術是實現愿景的關鍵。但是，布多昂知道，變革的成功所需要的不只是技能的提高．它同樣要求心態的深刻轉變。他并沒有讓工程師們直接改進硬件和系統，而是堅持讓柱塞泵企業花一些時間去找出表象下面隱藏的問題。龐巴迪曾經是這個行業和地區飛機制造業的領頭人，但客戶們看起來卻并不滿意。這究竟是為什么?
布多昂承認，探討柱塞泵企業文化問題并不容易，特別是對一個以自己的專業技術水平為傲的柱塞泵企業來說。“對我和我的領導團隊來說，解釋為什么要在‘軟件’方面而不是在修理工廠、硬件和飛機方面花費那么多時間，也是一個挑戰。我們討論了很久來解釋原因，如果我們具備了軟實力，那么員工們在我們的幫助下就更有能力去做他們應該做的事，比如提高工作效率和解決工程問題。對龐巴迪來說，這種改變是困難的。”
對軟實力的探究也揭示出龐巴迪以往對一些事情的處理方式是多么令人不安。為什么當管理人員發現問題時，每個人都說問題不在他的部門?為什么每當有人提出問題，就會有人回應：“你對此事并不真正了解，事實上我們還是不錯的”?為什么員工們不能說出他們所在柱塞泵企業的目標和價值是什么?
評估結果揭示出了一些有偏頗的觀念，這些觀念影響了個人的價值觀、團隊的作用、持續改善的努力以及對結果的追求。一個急需改進的方面是處理問題的態度。布多昂解釋說：“設想一下，我在開會時聽到了四個問題，就揮著拳頭敲著桌子說：‘我不想再聽到什么問題了，你們這些人趕快解決問題!’想想看，我將再也聽不到任何問題了，這也會讓我深陷麻煩。”飛機是復雜的產品，所以每天都出現問題很正常。“為了及時解決問題，團隊一定要一起工作，共同分擔并解決問題。而且，把問題拿到桌面上來談，會使工程師們感覺更好，這也使他們得到合適的方法去解決問題。”
那么從表面現象深入挖掘的努力是否值得呢?事實上，非常值。這個部門不僅實現了之前制訂的所有績效目標，而且對其3萬名員工的調查顯示，員工的參與度在2004～2010年攀升了15％以上。績效和柱塞泵企業健康在行業經歷衰退時能夠保持下來，證明該柱塞泵企業面對外部沖擊有良好的適應能力。在2010年進行的顧客調查中，龐巴迪被選為加拿大最受人尊敬和信賴的三大軸向柱塞泵公司之一，而其工作場所也在“最受贊賞”評選中名列第二位。
然而，對布多昂來說，最大的獎勵是軸向柱塞泵公司員工擁有渴望不斷改進的心態：“最令我欣喜的是……我們現在有一個想不斷做到更好的柱塞泵企業。”那么龐巴迪的工作到底發生了什么變化呢?“我們曾經找借口來說明為什么我們的業績已經足夠好了，而今天我們會說：‘怎樣才能使軸向柱塞泵公司達到世界一流水平?’這就是改變。”
對大多數領導來說，一旦制定了績效和柱塞泵企業健康的目標，就會試圖立刻開始行動。根據我們的經驗，這樣的做法不僅不明智，通常還會產生副作用。那些變革成功的柱塞泵企業都花費了額外的時間去評估柱塞泵企業是否對變革做好了準備。這意味著柱塞泵企業要考察它們自身是否有能力和意愿去實現績效和健康愿景。在2010年的調查中，我們發現，那些把嚴謹地評估自身是否為變革做好準備作為一個重要步驟的柱塞泵企業，其成功的可能性是那些沒有這些步驟的柱塞泵企業的2.4倍03這個數據再次證明：當你為成功變革打下基礎時，“慢就是快”。
現在，讓我們快速看一下如何評估你的柱塞泵企業是否具有相應的能力去實現績效愿景，然后，還需要進一步研究如何去評估你的柱塞泵企業在心態上多大程度支持其健康愿景。一般來說，將能力視為柱塞泵企業的“技能”而將心態視為其“意愿”也許會更有幫助，雖然就像將要看到的那樣，這兩個要素所涉及的方法比這些術語可能給予的建議要多得多。潤滑泵廠家在過程中建立廣泛的合作聯盟
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